O que significa ser um Gerente?

Original de 10/10/2010: Gestão 2.0

Por incrível que possa parecer, não existe uma definição boa, simples, clara e curta para o que é ser um “gerente”. Gerente não é uma profissão. Você não pode “aprender” a ser um gerente numa escola ou num curso. A única forma de aprender é tentando, errando e melhorando, de forma contínua e indefinida.

Uma das melhores definições que encontrei é de ninguém menos que o professor Henry Mintzberg, em seu recente livro “Managing”, publicado em 2009. Uma leitura madura e leve.

Recomendo a leitura. Se você é um gerente iniciante, ou quer ser um, talvez o livro lhe dê alguma visão do que vem pela frente. Se você já é gerente, vai se surpreender. Muitos livros teóricos pintam cenários que você nunca viu na prática e ficam fazendo você duvidar se está no caminho certo. Este aqui define melhor os problemas reais que você enfrenta no dia a dia.

Quero trazer alguns trechos da primeira metade do livro.

Gerenciamento Não é uma Profissão

Depois de anos procurando pelo Santo Graal, é hora de reconhecer que gerenciar não é nem ciência nem profissão; é uma prática, aprendida primariamente através de experiência, e enraizada em contexto.

Certamente não é uma Ciência. Ciência tem a ver com o desenvolvimento de conhecimento sistemático através de pesquisa. Isso nem de longe é o propósito de gerenciamento, que tem a ver com ajudar a conseguir realizar coisas em organizações. Gerenciamento não é nem mesmo uma ciência aplicada, porque isso ainda é ciência. Gerenciamento certamente aplica ciência: gerentes precisam usar todo o conhecimento que conseguirem. E eles certamente usam análise, enraizada no método científico (que significa aqui mais prova científica do que descoberta científica).

Mas gerenciamento efetivo é mais dependente na arte e é especialmente enraizada em ofício. Arte produz o “insight” e “visão”, baseado em intuição (Peter Drucker escreveu em 1954 que “os dias do gerente ‘intuitivo’ estão contados”. Meio século depois, ainda estamos contando.) E ofício tem a ver com aprendizado a partir de experiência – trabalhando nas coisas à medida que o gerente avança.

Portanto, vale repetir o que Mintzberg costuma dizer: é impossível formar gerentes na escola. Isso é uma certeza. Na escola você aprende técnicas de contabilidade, de marketing, conhecimento técnico repetível. Nada disso gera um gerente, e muito menos um líder.

Quando uma escola ou um curso de MBA estampa “Formamos Líderes”, está mentindo. Essas escolas formam técnicos. Esses técnicos vão trabalhar em atividades técnicas até crescerem, acumularem responsabilidades e, talvez, um dia gerenciarem alguma coisa de verdade.

Gerenciamento é uma Prática

Coloque junto uma boa porção de ofício com o toque correto de arte junto com algum uso de ciência e você acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática. Não existe “uma melhor maneira” de gerenciar; tudo depende da situação.

Nem mesmo é uma Profissão. Já foi apontado que engenharia também não é uma ciência ou uma ciência aplicada tanto quanto uma prática em seu próprio direito. Mas engenharia aplica uma boa porção de ciência, codificada e certificada quanto à sua eficiência. E portanto ela pode ser chamada de profissão, que significa que ela pode ser ensinada antes da prática, fora de contexto. De certa maneira, uma ponte é uma ponte, ou pelo menos ferro é ferro, mesmo que seu uso tenha que ser adaptado para a situação do momento. O mesmo pode ser tido sobre a medicina. Mas não sobre gerenciamento:

Muitas capacidades médicas de diagnóstico, inferência e tratamento … assumem que uma doença pode ser decomposta em problemas separados que não diferem muito entre pacientes e podem ser tratados por remédios razoavelmente padrões … Em contraste, muito do trabalho gerencial envolve lidar com problemas que são muito interdependentes com outras partes da organização, são específicas a esta firma, mercado e indústria em particular e não facilmente reduzíveis para uma síndrome padrão geral que pode ser tratada por técnicas específicas.

Gerenciar é um trabalho de negociação, de trocas, de ceder, de conquistar. Não existe um procedimento, não existe uma metodologia, não existe um corpo de conhecimentos rígido que define esse papel. Não dá para saber “qual é o nível” de um gerente porque não existe um “padrão” de comparação. Existem bons gerentes e maus gerentes, apenas isso. Os “maus gerentes”, na realidade, sequer poderiam ser chamados de “gerentes” porque de fato não estão gerenciando.

Gerenciamento Real

Já foi dito que um expert é alguém que sabe mais e mais sobre menos e menos até que finalmente ele ou ela sabe tudo sobre nada. O problema do gerente é o oposto: saber menos e menos sobre mais e mais até finalmente ele ou ela saber nada sobre tudo.

Muita gente acha que fazer vários cursos, pós-graduação, MBAs e afins vai necessariamente torná-la um bom gerente. Essa correlação não existe. Sim, existem excelentes gerentes com boa formação, mas quem os formou de verdade foi a prática. Correlação não é causalidade. No caso geral, essa pessoa está apenas postergando aquilo que de fato lhe daria chance de virar um bom gerente: a prática.

Gerentes que não fazem e lidam, e então não sabem o que está acontecendo, podem se tornar incapazes de surgir com decisões sensíveis e estratégias robustas.

Também existe a ideia de que gerentes não devem colocar a mão na massa, afinal ou ele gerencia ou ele executa. Isso não significa que o gerente possa ser ignorante quanto à área onde atua. Muito pelo contrário: um gerente com excelente conhecimento técnico da sua área tem mais chances de entender o contexto.

Pensar é pesado – pensar demais pode cansar demais um gerente – enquanto agir é leve – agir demais pode fazer o gerente não conseguir parar.

Da mesma forma, liderança demais pode resultar em um trabalho sem contexto – sem mira, sem foco, sem ação – enquanto muito relacionamento pode produzir um trabalho desconectado de suas raízes internas – relações públicas em vez de conexões tangíveis. O gerente que somente comunica nunca termina nada, enquanto o gerente que somente “faz” termina fazendo tudo sozinho. E o gerente que somente controla riscos termina controlando uma casca vazia de homens e mulheres “sim”. Nós não precisamos de gerentes orientados-a-pessoas, orientados-a-informação ou orientados-a-ação; precisamos de gerentes que operam nesses três planos. Somente juntando todos esses papéis em todos os três planos fornecem o balanço que é essencial à prática de gerenciamento.

Mintzberg aponta algo óbvio: se você quer ser um autor renomado de gerenciamento, escrever livros e dar palestras, precisa focar em um único aspecto e exaltá-lo como a “peça que falta”. Só que, na realidade, um gerente que foca em um só aspecto da prática com certeza está fazendo a coisa errada. Um bom gerente equilibra os diferentes papéis conforme a situação e usa todos sempre que precisa.

Enfim, como podem ver, o papel do Gerente é muito mais amplo do que parece. Apenas estudar procedimento não o torna um gerente, assim como estudar uma tabela de cores não o torna um pintor, ou saber ler uma partitura não o torna um compositor.

Arte, Ofício, Técnica e Prática. Esta é a definição de Gerenciamento. Um gerente que não entende isso sempre será um péssimo gerente.

Como adendo, um cuidado. Às vezes vemos profissionais muito ativos, e não só gerentes, que parecem fazer muita coisa porque falam com muita gente, agem bastante e vivem acelerados. Esse costuma ser o sintoma do “profissional-herói”. Na minha definição, é justamente o indivíduo que está fazendo o trabalho da forma errada. Ele parece produzir muito, mas na prática só está sendo ineficiente e, pior, corrigindo os próprios erros que gera no caminho. Parece que resolve muita coisa quando, na verdade, está só correndo atrás do próprio rabo.