[Off-Topic] Contrato de Escopo Negociável

Nas minhas últimas palestras sobre agilidade eu explico sobre Contrato de Escopo Fixo e Contrato de Escopo Flexível ou Negociável.

Em gerenciamento clássico de projetos, existe a imagem do triângulo de Custo x Tempo x Escopo. O objetivo dos mecanismos tradicionais é em tentar manter esses pontos todos fixos e previsíveis. O PMBOK é justamente um conjunto de conhecimentos com esse objetivo.

Hoje sabemos que esses mecanismos não funcionam como gostaríamos. A premissa do “controle” esbarra num detalhe: é impossível ter controle de verdade, e quanto maior o projeto, mais ilusório ele fica. Nós não somos bidus, não temos o poder de adivinhar o futuro. Damos risada de cartomante, mas somos os primeiros a achar que conseguimos prever um projeto de 2 anos com precisão.

Contratos de Escopo Fixo são uma necessidade do gerenciamento clássico, e o objetivo deles é um só: conseguir legalmente um pescoço para apertar. É o pensamento ingênuo de que, se o projeto der errado, a culpa é do fornecedor. Basta cobrar a multa dele e pronto. Parece um esperto win-lose (ganha-perde).

Na prática, isso é a definição de lose-lose (perde-perde). Até descobrir que o projeto está indo pra Bagdá já se perderam muitos meses. Mesmo que o fornecedor pague a multa, o cliente ficou sem o produto, perdeu time-to-market e pagou o custo de oportunidade. Empresas muito grandes demoram mais para sentir isso, às vezes anos, mas o custo eventualmente é cobrado, e aí já é tarde.

Agilidade, por outro lado, exige Contrato de Escopo Negociável, exatamente porque colaboração é via de mão dupla. Alguns clientes acham que agilidade significa apenas mais produtividade e garantia de entrega. Garantia de entrega ninguém consegue dar, mas dá para garantir uma redução drástica do risco.

Em vez de esperar um ano inteiro para ver se o projeto deu certo, o cliente acompanha já no primeiro mês se as coisas estão na direção certa. Diminuir risco significa, na pior das hipóteses, perder um ou dois meses em vez de um ou dois anos. O conceito é win-win: eu ganho e você ganha junto.

Isso depende de um laço de confiança entre as partes, um laço que não precise de adendo de contrato a cada movimento. Muitos clientes torcem o nariz porque eles também precisam trabalhar; o processo exige colaboração. Essa é a única forma de garantir sucesso de verdade num projeto.

Quando me perguntam sobre isso, recomendo muito a leitura do artigo Contrato de Escopo Negociável, da Improve It, escrito por ninguém menos que Vinícius Teles, uma das maiores autoridades de XP no Brasil. É uma leitura longa, mas vale a pena, porque esmiuça cada dúvida em detalhe. Ele inclusive deixou disponível um modelo de contrato para quem precisar de algo prático.

Também me perguntam como convencer um cliente a seguir esse modelo. Infelizmente acho que ninguém tem essa resposta (ou já estaríamos divulgando). A única forma por enquanto é primeiro dominar todos os conceitos de agilidade, não superficialmente, mas realmente tudo, pois seu cliente terá dúvidas e você precisará respondê-las. É realmente um trabalho de evangelização.

Outra técnica é oferecer dois contratos: um fixo e outro negociável. A diferença é que o fixo vai custar pelo menos duas ou três vezes mais caro que o negociável. Você deve explicar as razões. Tecnicamente, no fixo os riscos são muito maiores. No negociável os riscos são minimizados.

Talvez a principal dúvida do cliente seja a ausência do escopo fixo: “mas se o escopo não for fixo, quer dizer que vou ter menos pelo que estou pagando.” Isso exige mais argumentação. O ponto central é convencer que nem você nem o cliente têm a mínima noção do que efetivamente é preciso. Ao começar o projeto pelo que é mais prioritário, você garante que tudo que importa seja entregue primeiro.

Muitas pesquisas mostram que até 60% do software entregue não é usado pelo cliente, indicando a quantidade monstruosa de funcionalidades que se achava que era importante mas se provou não ser.

Os clientes mais abertos a isso são os que valorizam o próprio dinheiro. Por isso empresas menores tendem a resistir menos: elas não têm tempo nem dinheiro para bancar seis meses de palhaçada de ‘levantamento de requisitos’, precisam de valor entregue depressa e com o melhor custo-benefício. Outro dia ouvi falar de uma consultoria que fazia sprints de seis meses, e justamente o primeiro “sprint” era de levantamento de requisito. Pois é, hilário :-)

Empresas grandes demais têm muitas camadas de gerentes que não são donos do capital nem executores, e só se interessam em subir de cargo na hierarquia. Resultado de verdade não importa para eles. Para esse tipo, um contrato de escopo fixo é ainda mais importante, porque precisam de alguém em quem jogar a culpa pelo fracasso.

Costuma ser perda de tempo explicar agilidade para essa turma. A justificativa é que gerentes tradicionais são necessários para manter o controle. Mas se a premissa é que controle é ilusório, gerentes tradicionais são dispensáveis. E realmente são, mas isso fica para outro artigo.

Enfim, sei que não é fácil vender projetos verdadeiramente ágeis de escopo negociável, mas precisamos sempre tentar. Também sei que é difícil ficar recusando projetos, só que, se está na cara que o cliente quer apenas um pescoço, saia fora. Você não precisa de um projeto desse tipo, que só rende dor de cabeça.